sábado, 30 de octubre de 2010

ENTREVISTA A DIONISIO ROMERO PAOLETTI, PRESIDENTE DE CREDICORP, EL HOLDING MAS IMPORTANTE DEL PERU

EL COMERCIO OCTUBRE 30, 2010

Entrevista a Dionisio Romero Paoletti, presidente de Credicorp, el holding más importante del Perú

En su primera entrevista presencial a un diario, el sucesor del Grupo Romero y cabeza de Credicorp se sincera sobre su estilo de liderazgo y su proceso de aprendizaje

Llegó a Nueva York de improviso y con nuevo ‘look’ para celebrar con un campanazo los 15 años de Credicorp en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). Sorprendió con una elocuencia desconocida en él, como de quien –aparentemente– ha atravesado un intenso programa de ‘media training’. Dionisio Romero Paoletti, también conocido como Dioni o DRP, es ahora el timonel del principal holding financiero del país, aunque él diga con modestia que es solo el eslabón entre el directorio y la gerencia.

¿En qué sentido ha madurado Credicorp durante estos tres lustros en NYSE?
Debo confesar que se me hace difícil hablar sobre un proceso que no he liderado, aunque haya sido parte de él. En retrospectiva, no he tenido la visión con la que uno cuenta cuando está de presidente o gerente general, sino una parcial por conocer algunos negocios. Habiendo dicho eso, creo que el proceso de maduración ha estado enfocado principalmente en encontrar sinergias dentro del holding. Por ejemplo, el haber salido como un todo a NYSE nos permite levantar capital si quisiéramos, aunque no lo hemos hecho, o emitir deuda a un menor costo, cosa que sí hemos hecho. Esta búsqueda de sinergias a veces se toma como algo sencillo, pero es un proceso bien complicado y que demora. Además, con los vaivenes de nuestra economía uno a veces pierde el enfoque y se distrae por otro tipo de problemas.

¿Cómo les ha ido con esto?
En los últimos dos años, le hemos estado sacando el jugo a la corporación, no solo emitiendo nuevamente deuda con buenos resultados en el extranjero y localmente, sino haciendo que los equipos de personas trabajen de manera conjunta. Quizá el cambio más notorio ha sido en Pacífico, que era un satélite y ahora está plenamente integrado. No solo compartimos la misma cultura corporativa, sino que manejamos los riesgos y velamos por el ahorro de nuestros clientes de manera integrada. Seguimos las mismas buenas prácticas, pues sabemos que el buen manejo del riesgo determinará nuestros resultados a largo plazo.

Asumes el cargo cuando el negocio bancario es blanco de severas críticas. ¿Te sientes parte de una transformación que quizá termine revalorizando la relación entre el banco y su cliente?
A la banca peruana no le pasó lo mismo que a las instituciones financieras de otros países, pues demostró ser muy sólida. La mecánica de empaquetar deuda hipotecaria y luego venderla y eliminarla de tus balances no se dio en el Perú ni estuvo cerca. En nuestro caso, los balances reflejan en gran medida los créditos que damos. Ahora, con esto no quiero decir que es lo único o lo mejor que se debe hacer, porque sí creo que en algún punto, bastante más adelante, sí va a ser necesario para la banca en el Perú que parte de los créditos sea empaquetado y ‘securitizado’. Pero hay formas de hacerlo sin perder el control.

Credicorp tiene cuatro columnas (banca, seguros, AFP y banca de inversión). ¿Se animará por una quinta?
Nunca está cerrada esa posibilidad. Lo que queremos es estar en todos los negocios financieros que tengan potencial en el mediano y largo plazo. Por ejemplo, en microfinanzas el BCP ya atendía a la parte superior de la pirámide y con la compra de Edyficar llegamos a la base, pero hay un gran segmento intermedio en el que Mibanco, por ejemplo, es muy fuerte. Ahí hay todo un mundo en el que creo que no estamos muy bien. Por ello, estamos estudiándolo y vamos a ver qué hacemos. Ese mismo análisis lo estamos haciendo para banca de consumo, corporativa, etc.

¿Cuando un inversionista aquí en NYSE ve el símbolo BAP (que representa a Credicorp) en la pantalla, qué esperan que perciba?
Lo primero: una inversión líquida en el Perú. Y no solo eso, sino un reflejo del riesgo Perú. Lo que ve ese inversionista es la acción de una corporación básicamente ligada al país –aunque tiene algunas operaciones de banca ‘offshore’ y en Bolivia–, enfocada principalmente en el área financiera, que es el corazón de la economía, y con una participación de mercado que bordea el 30%. Ese señor está haciendo entonces una apuesta por el país, pero también una apuesta por la calidad de nuestra gestión, en la que también tenemos mucho valor que mostrar.

Solo ustedes y Buenaventura cotizan aquí en NYSE. ¿Por qué no han venido más empresas peruanas?
Estar en NYSE o en la bolsa de Londres no necesariamente es bueno para todas las compañías. Sí es complicado, pues exige mayor rigor no solo en cómo lleva uno sus estados financieros, sino en cómo informa al mercado. Pero, aun así, es beneficioso para las empresas que tienen cierto tamaño y que requieren estar en una bolsa grande y líquida para tener un reflejo de su performance y así levantar grandes cantidades cuando se necesiten. Si no se tiene ese tamaño o esos requerimientos de fondeo, tal vez no vale la pena estar hoy en NYSE. Ahora, a medida que el país y las firmas crezcan, va a llegar un punto en que el nivel de palanca financiera alcanzará ciertos límites, ya sea por los balances de las empresas mismas o por tener estas proyectos de tal envergadura que ya no puedan ser financiados solo por la banca. No sé cuál límite se alcance primero, pero, cuando ello ocurra, se empezará a ver a más empresas peruanas listando tanto en NYSE como en Lima.

¿Qué valoras en la gente que sostiene tu organización?
Muchas cosas. Primero, es gente muy capaz, que conoce muy bien sus negocios y que en varios casos ha salido de la cantera del BCP. Lo que destaco en ellos es que están demostrando que tienen ideas para hacer crecer lo que se les ha encomendado y no solo mantenerlo. Por nuestro tamaño, en algunos ámbitos como banca corporativa o depósitos CTS, en los que tenemos cerca del 40% de participación, es difícil pedir crecimientos sustanciales. Pero, aun así, recibo constantemente ideas muy interesantes sobre cómo defender nuestra participación, hacerla más rentable o mejorar el servicio al cliente para retenerlo. Pero, aun con todo ello, sí confío en que seguiremos creciendo con solidez, pues la bancarización en el Perú es todavía muy baja y allí hay un enorme potencial por aprovechar.

¿Qué es lo que te caracteriza como líder?
Esa es una pregunta que debería responder alguien más. A ver… [pausa extensa]. La cultura de las organizaciones que lidero, y con la cual estoy sumamente de acuerdo, es la de empoderar a los gerentes. Es casi imposible que sea de otra manera por la dispersión organizacional de Credicorp –al igual que la del Grupo Romero, aunque este en su conjunto es menor que Credicorp–. Esta hace necesario delegar responsabilidades. Yo no pretendo ser omnipresente ni saber más de banca que Walter Bayly. Con el talento que tiene Credicorp, ¿qué haría yo diciéndoles cómo hacer su trabajo? Mi posición, entonces, es ser el eslabón entre el directorio y la gerencia, y filtrar y liderar los conceptos y estrategias más importantes. Doy y recibo retroalimentación constantemente, para saber si todos estamos alineados. Ahora, esto de ser presidente del directorio es complicado, porque no se ven los resultados inmediatamente. Cuando se mete la pata, los problemas pueden aflorar recién en el mediano plazo. Por eso es importante consultar las cosas. Yo no me creo dueño de la verdad.

Has estudiado aquí, en Estados Unidos, en las universidades de Brown y Stanford, pero también has pasado por varios negocios del grupo Romero. ¿En dónde aprendiste más y por qué?
Uno aprende diferentes cosas en diferentes lados. Pero recuerdo con nostalgia cuando trabajé en una empresa muy pequeña del grupo Romero que se llamaba Interamérica de Comercio. Esta hacía muchísimas cosas: distribuíamos automóviles en el norte del país, electrodomésticos, materiales de construcción, tuvimos una franquicia de Monterey en su momento y otras cosas más que ni me acuerdo. Y ahí cometí todos los errores habidos y por haber. Luego, a uno le enseñan en la maestría las cosas que no debe hacer y yo las había hecho todas. Pero cuando me acuerdo de ello, sonrío: fue una empresa pequeña y un aprendizaje en campo muy importante. Y, después, liderar al grupo Romero ha sido algo totalmente distinto, un aprendizaje quizá más sutil, más conceptual, difícil de transmitir. Son distintas formas de aprender, pero creo que he aprovechado todas.

EL PERFIL
Nombre: Dionisio Romero Paoletti.
Cargo: Presidente del directorio de Credicorp.
Estudios: Economía en la Universidad de Brown y MBA en la Universidad de Stanford.
Edad: 45 años.
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SUPLEMENTO DOMINGO LA REPUBLICA JUNIO 20, 2010

El sucesor

El grupo Romero es el segundo conglomerado económico más grande que opera en el país, sólo aventajado por la gigantesca transnacional de los hidrocarburos llamada Repsol. Lo revela la última edición de “Peru: the top 10,000 companies”, la más seria investigación sobre la situación de las empresas en el Perú y sus planes de inversión. Ahora que la cuarta generación, encabezada por Dionisio Romero Paoletti, está al mando de los negocios financieros e industriales, conviene conocer sus estrategias de crecimiento y más de un secreto familiar.

Por Ghiovani Hinojosa

Para tener una idea menos convencional del verdadero poder económico del grupo Romero, hay que evitar la jerga financiera y preparar unos suculentos tallarines a lo Alfredo. Para empezar, hay que sancochar medio kilo de fideos Don Vittorio en una olla de agua hirviente mezclada con un poco de aceite Capri, y luego blanquear la salsa de queso y jamón con una pizca de mantequilla Sol de Oro y cincuenta gramos de harina Blanca Flor. Una vez servido y degustado este platillo, debemos tomarnos un vaso de refresco Kanú con sabor a naranja y, si queda estómago, llevarnos al paladar un helado Lamborgini o unas galletas Tentación. El rostro verídico de este conglomerado también aparece cuando le damos de comer a nuestro perro una porción remojada de Mimaskot, refregamos nuestra ropa con detergente Bolívar y lavamos nuestra cabellera con Anua hidratación intensa. Las marcas de los Romero forman parte de nuestra vida cotidiana; prácticamente todos los ciudadanos de este país hemos adquirido en algún momento algún producto alimenticio o de limpieza manufacturado por Alicorp, la principal empresa industrial de esta corporación familiar.

Según la versión 2010 de la colosal investigación “Peru: the top 10,000 companies”, la familia Romero representa el segundo grupo económico más grande que opera en el Perú (con ingresos totales anuales que bordean los 15,500 millones de soles), muy cerca del líder del ranking, el grupo español Repsol. Así, Romero, que subió dos puestos respecto al año anterior, deja atrás en este choque de poderes a grupos tradicionales como Buenaventura (posición 5) y Brescia (posición 6). Pero, ¿cuál es la estrategia actual de esta corporación que hace 122 años nació como un pequeño negocio de venta de sombreros de paja?

Yo te nombro heredero

Un asunto clave para entender el comportamiento y los alcances de esta influyente familia es el protocolo de sucesión de su líder. Dionisio Romero Paoletti, de 45 años, tomó el control en abril del año pasado de Credicorp, la rama financiera del grupo (Banco de Crédito del Perú, Pacífico Seguros y AFP Prima, entre otras empresas). Con esto se completó la transferencia del poder, ya que desde el 2001 “Dioni” –como es llamado coloquialmente– estuvo a cargo de la rama industrial (Alicorp, Ransa Comercial y Primax, entre otros negocios). Su padre, Dionisio Romero Seminario –conocido en el ambiente hogareño como “Zorro” por el parecido que tenía de niño con este animal–, pretendió al inicio entregarle la posta total de las empresas, pero “Dioni”, un economista formado en las universidades de Brown y Stanford, pidió tiempo para acostumbrarse en el cargo antes de asumir la responsabilidad del rubro financiero. La regla interna es ceder la batuta del conglomerado al cumplir los 65 años.

En realidad, el poder de Romero Paoletti es relativo, ya que las decisiones sobre los negocios del grupo las toman en conjunto los miembros del directorio. Este reúne a representantes de las cuatro facciones de la cuarta generación del clan (la primera fue la del patriarca, el comerciante español Calixto Romero Hernández, y la segunda, la de Dionisio Romero Iturrospe, padre del “Zorro”): los Romero Paoletti, los Romero Guzmán, los Romero Belismelis y los Onrubia. Estos últimos son los que, a pesar de no exhibir el apellido característico de la familia, poseen la mayor cantidad de acciones (un informe de la revista Poder de mayo del 2009 detalla que los Onrubia, descendientes de José Antonio Onrubia Romero, son dueños del 14.6% del patrimonio total del grupo). Sin embargo, este sector no se ha preocupado por dominar la presidencia del directorio. Y es que los Romero tienen internalizada la idea de que todos tienen propiedad (acciones que les permiten participar en las ganancias), pero solo algunos están habilitados para dirigir los rumbos del grupo. De hecho, según Poder, todas las mujeres del clan ceden sus derechos de administración para dedicarse enteramente a educar a sus hijos, directivos en potencia.

El Perú les quedó chico

”La cuarta generación del grupo Romero tiene el deseo de incrementar sus niveles de ventas y patrimonio a partir de la expansión de sus negocios más allá de las fronteras peruanas. Les interesa ser un grupo regional”, explica Andrés Remezzano, gerente senior de Finanzas Corporativas de la consultora Deloitte Perú, que trabaja con varias empresas del conglomerado. Su principal estrategia es la de comprar empresas ya consolidadas; esto para corregir el error cometido –y admitido– por la generación anterior de haber adquirido, por ejemplo, pequeños bancos que nunca lograron competir con los líderes del sector, como el colombiano Tequendama.

Así, Alicorp –la empresa del grupo que fabrica y distribuye productos de primera necesidad, desde fideos hasta artículos de limpieza, y que el 2008 generó utilidades netas por más de 87 millones y medio de soles– acaba de comprar en Argentina la marca de galletas Sanford. De acuerdo con “Peru: the top 10,000 companies”, los Romero ya controlan cerca del 30% del mercado argentino de jabones y detergentes. Paralelamente, el grupo tiene fuerte presencia en Colombia, Ecuador (la gasolinera Primax ya llegó allí), Venezuela, Haití y Chile. Alicorp distribuye productos de terceros y exporta en total a 22 países del orbe.

Nuevas inversiones

José Lumbreras, jefe de Investigación de Peru Top, enfatiza que este afán por la internacionalización de Dionisio Romero Paoletti va de la mano con su interés por incursionar en sectores económicos nuevos para ellos (los tradicionales en el grupo son finanzas, alimentos, seguros, logística, comercio, textiles y agroindustria). Por ejemplo, el biocombustible (el proyecto Caña Brava, que tiene en Piura 7 mil hectáreas destinadas a la producción de etanol, empezó sus exportaciones a Holanda en noviembre último), la pesca (el 2008 compraron una serie de pequeñas pesqueras y constituyeron Pesquera Giuliana, nombre de la hermana menor de “Dioni”, fallecida cuando todavía era niña) y la minería (han anunciado que, si se obtiene la licencia social, comprarán el 30% del proyecto Río Blanco, en Majaz, Piura). Por ahora, la columna vertebral de sus negocios es todavía la rama industrial (Alicorp, Ransa y otros): esta categoría generó el 2009 ganancias por 288 millones de soles, 104% más que lo obtenido el 2008.

Dentro de 20 años, Dionisio Romero Paoletti deberá delegarle el poder a alguno de sus hijos varones. Entonces, el universo de inversiones se habrá sofisticado y globalizado, lo que dificultará el manejo del grupo. Por lo tanto, es probable que, ante la inexperiencia de sus propios descendientes, deje el conglomerado temporalmente en manos de alguno de sus “primos” Romero Belismelis. Así es el poder económico en el Perú.

Números clave

47,898 personas trabajan en el país para las empresas del grupo Romero, seguido de los grupos Intergroup, dueño de Interbank y Plaza Vea (35,370) y Wiese (17,995), según el Ministerio de Trabajo.

66% de las 10 mil empresas con más ingresos del país son medianas, 25% son pequeñas y sólo 9% pertenece a la gran empresa.

62% de las utilidades obtenidas por las 100 empresas más ganadoras en el Perú correspondió a empresas extranjeras el 2008, 59% más que el año anterior.

72’373,000 soles fueron la ganancia de la empresa Graña y Montero, la líder del sector construcción, el 2008. La siguen Odebrecht y JJC Contratistas Generales (puestos 2 y 3, respectivamente).

231’943,000 soles aproximadamente fueron las pérdidas de grupo Repsol por el retraso del Gobierno peruano en el pago del bono de estabilización de los precios de los combustibles.

Otros grupos económicos peruanos

1. Brescia, po. Qué intuición tan fúnebre la de los directivos del tercer grupo económico con más ingresos en el Perú (si se descuenta a los extranjeros del Top): adquirieron el 99% de las acciones de Lafarge, la cementera más grande de Chile seis meses antes del terremoto de 8.8 grados que devastó la zona sur del país vecino. La operación, que al implicar un desembolso de 555 millones de dólares se ubicó como la mayor inversión realizada por un grupo peruano en esa nación, permitirá el despunte de Melón, su marca de cemento (también venden otros materiales de construcción), durante la masiva reconstrucción de las áreas destruidas. Pero la relación comercial entre los descendientes italianos y el empresariado chileno va más allá: el grupo Brescia y el grupo Sigdo Koppers anunciaron en enero pasado que invertirán conjuntamente 650 millones de dólares en la construcción de una planta petroquímica para la producción de nitrato de amonio y amoniaco en la zona de amortiguamiento de la Reserva Nacional de Paracas, en Ica. Este conglomerado local, que agrupa a 46 empresas repartidas en 10 sectores de siete países americanos, tiene todo el derecho a crecer, pero sin dañar el ecosistema de nuestro litoral.

2. El rey Buenaventura: Si un comprador imaginario cotizara el valor patrimonial de cada una de las empresas de los grupos económicos peruanos, el rey sería Buenaventura, la corporación minera liderada por Alberto Benavides de la Quintana. Y es que, según “Peru: the top 10,000 companies”, su capitalización de mercado (el valor de su bienes) asciende a 7,200 millones de dólares, por encima de Brescia (3,000 millones de dólares) y Romero (2,000 millones de dólares). Con un promedio de 700 mil hectáreas concesionadas bajo su administración, el grupo Buenaventura es dueño del 19% de las acciones de la Sociedad Minera Cerro Verde y el 43% de la Minera Yanacocha (por ambas obtuvo una utilidad neta de 3,456 millones de soles el 2008), además de una compañía con su propio nombre. Adicionalmente, cotiza en la Bolsa de Valores de New York desde 1996 y participa en exploraciones conjuntas con las mineras Newmont, Barrick y Southern Peru Copper. Pero este coloso nacional de los metales preciosos –oro y plata– también detenta los primeros puestos en contaminación ambiental: según el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería, entre enero y mayo de este año, Cía. de Minas Buenaventura fue multada 8 veces con un total de 2 millones 59 mil 200 soles y Yanacocha fue multada 5 veces con un total de 702 mil soles, en ambos casos por daños medioambientales.

3. Añaños for export: La que comenzara como una empresa familiar menuda y provinciana hoy es el paradigma de los grupos emergentes del país: Ajegroup, el conglomerado liderado por los Añaños Jerí, está presente en 12 países de América y Asia, entre ellos México, Costa Rica, El Salvador, Ecuador, Venezuela y Tailandia. En nuestro país, su olfato para detectar el gusto popular los llevó a lanzar al mercado bebidas como Kola Real, Sporade, Pulp, Cifrut y Oro, las cuales replicaron la calidad de los productos líderes en sus categorías pero con precios más bajos. El siguiente dato es contundente: del total de ventas registradas en este grupo, el 82% son realizadas fuera del Perú. Así, la prioridad de los Añaños es por ahora consolidar sus negocios en el exterior. De hecho, exhibieron una participación de 25% en el mercado mexicano de los jugos y 5% en el de agua en la segunda mitad del año pasado. Pero su meta máxima, postergada hace un par de años por la crisis económica, es conquistar los paladares chinos a partir del 2011.

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