Combata la deshonestidad: soluciones prácticas para los dilemas éticos en la gestión empresarial
Mary C. Gentile, investigadora senior de Babson College en Wellesley, da algunos puntos importantes para tener en cuenta en los centros laborales
Por Mary C. Gentile (investigadora senior de Babson College en Wellesley)
Jonathan tiene un trabajo nuevo. Recién ascendido desde el grupo de contabilidad de la casa matriz, ahora es el nuevo contralor de una unidad regional de ventas de una empresa de bienes electrónicos de consumo. Está entusiasmado con este paso en su carrera y quiere construir una buena relación con su nuevo equipo. Sin embargo, cuando llega el momento de elaborar el reporte de las cifras trimestrales, se da cuenta de que las ventas del próximo trimestre están siendo adelantadas para aumentar el bono anual de compensación. El silencio del jefe del grupo sugiere que este tipo de cosas probablemente ha ocurrido con anterioridad. Luego de haber lidiado contra ello mientras estuvo en la casa matriz, Jonathan es plenamente consciente de que se puede causar un daño importante. Pero esta es la primera vez que trabaja con las personas que dieron inicio al problema y no con las que tratan de corregirlo.
Lo que puede parecer un prosaico problema de contabilidad, tiene consecuencias muy serias en términos de costos de inmovilización de inventario, pronósticos distorsionados, cultura ética en peligro e incluso ramificaciones legales. Y salvo en las corporaciones muy bien dirigidas, este tipo de situación no es nada raro.
Durante los últimos cuatro años, he estudiado los momentos en que las personas deciden alzar la voz respecto de un tema ético y qué es lo que dicen cuando lo hacen. He recopilado historias de ejecutivos en todos los niveles, con un foco particular en los primeros años de sus carreras y en individuos que tienen cosas positivas que contar. Estos testimonios, junto con investigación de la psicología social sobre la toma de decisiones, arrojan luces sobre lo que hace posible que las personas sean francas cuando se topan con conflictos éticos en el trabajo.
EXCUSAS Y SILENCIO
Cuando un ejecutivo se topa con un problema ético, lo más probable es que también escuchará o se dirá a sí mismo una de cuatro racionalizaciones clásicas para permanecer en silencio.
1) Es una práctica estándar. Es probable que Jonathan se encuentre con esta excusa cuando cuestione el informe de las ventas trimestrales de su grupo. Aunque esta clase de distorsión es común, no disminuye el hecho de que eso es poco ético o el peligroso efecto dominó que después tendría sobre la empresa.
2) No es para tanto. Cuando Maureen, una ejecutiva de ingeniería de producto de una firma de sistemas computacionales, supo que había 5% de fallas en el proceso de barrido único con el que su grupo reconfiguraba los discos duros, tuvo la certeza de que algunos clientes recibirían un equipo reacondicionado, pero todavía con información del dueño anterior. Sus colegas argumentaron que ningún cliente se había quejado, que de todos modos era improbable que se produjera algún problema y que nadie querría asumir el costo de resolver este tema en tiempos de recortes presupuestarios.
3) No es mi responsabilidad. Usted o sus colegas pueden sentir la tentación de decir que son demasiado nuevos para opinar o que carecen de la suficiente autoridad. Los empleados jóvenes a menudo reciben este mensaje de los demás, pero me sorprendió descubrir que a los altos ejecutivos les pasa lo mismo. Por ejemplo, Denise, una vicepresidenta senior y directora de operaciones de un hospital regional, tuvo la corazonada de que un consultor de confianza le proporcionaba un análisis financiero impreciso a su CEO. Ella temía que el resultado fuera que su jefe tomara una mala decisión respecto de si vender o no vender la institución. Sin embargo, ella era nueva en su puesto; el CEO la había traído desde un cargo como enfermera ejecutiva y aún estaba aprendiendo los rudimentos de su nuevo puesto. Sabía que el CEO creía en la venta y a ella la inquietaba que sus aportes no parecieran tan creíbles como los del asesor experto de su jefe. En efecto, cuando mencionó el tema por primera vez, el CEO desestimó sus inquietudes y su derecho a participar en la toma de la decisión.
4) Quiero ser leal. Muchas veces, las personas sienten que existe un conflicto entre hacer lo correcto y ser leal a sus compañeros de trabajo, a su jefe o a su empresa. Aunque este tema de la lealtad a menudo puede representar un dilema ético genuino, por lo común es simplemente una racionalización. Por cierto, Jonathan enfrenta esta tensión. Corregir el informe trimestral de las ventas de su grupo reducirá los bonos de compensación de todos y sus colegas lo pueden acusar de deslealtad.
ENFRENTAR EL PROBLEMA
Para la mayoría de las personas, alzar la voz sobre un tema ético es más difícil que, por ejemplo, mostrarse en desacuerdo con los colegas respecto de si aumentar los precios o cambiar de proveedores. Pero un cambio de perspectiva puede contribuir a que los ejecutivos eleven sus voces cuando es necesario.
1) Trate el conflicto como un asunto de negocios. Aborde la conversación como lo haría con cualquier presentación importante de negocios, es decir, apóyela con una cantidad convincente de detalles, adáptela a su audiencia y hágala dentro de un contexto apropiado. Las cuestiones sobre valores son asuntos de negocios y deberían ser tratadas como tales.
2) Reconozca que esto es parte de su trabajo. Los empleados tienden a visualizar los conflictos éticos como aberraciones, como si los distrajeran de su trabajo ‘real’. Eso es derechamente falso. Pensar detenidamente en estos conflictos y hacer algo al respecto es un aspecto normal de la vida profesional de los directores de finanzas, los ejecutivos de márketing, los directores generales y de cualquier otra persona con un cargo de responsabilidad.
3) Sea usted mismo. Usted tiene una forma característica de expresarse frente a sus colegas y es mejor ceñirse a ese estilo cuando levante la voz sobre un tema ético. Yo hablé con ejecutivos arriesgados y de gran empuje sobre los momentos en que ellos habían planteado un tema ético y me dijeron más o menos esto: “Disfruto defendiendo mi punto de vista y desafiando a los demás”. Para ellos no tendría sentido, y ni siquiera parecería auténtico, adoptar un enfoque más conservador o tímido en las conversaciones sobre temas éticos.
4) Desafíe las racionalizaciones. Quizás la táctica más poderosa es echar por tierra las racionalizaciones comunes del actuar poco ético. Cuando los colegas aleguen que cierta conducta corresponde a una práctica estándar, usted simplemente puede responder: “Si esto es lo habitual, ¿por qué existe una norma que lo prohíbe?” o “si es algo esperado, ¿nos sentiremos cómodos revelándolo a la prensa?”.
5) Convierta su posición de ‘novato’ en un activo. Es común pensar que uno no puede abordar un conflicto ético porque es muy nuevo o muy joven. Pero algunos ejecutivos a quienes entrevisté usaron justamente esas cualidades como una excusa para plantear una pregunta en apariencia ingenua y abrir así una discusión: “Tal vez haya malinterpretado algo, dado que soy nuevo, pero creo que estamos creando un problema al publicar los resultados del próximo trimestre como si fueran los del mes pasado. ¿Acaso no creen que nos vamos a ver envueltos en un ciclo adictivo?”.
6) Exponga el pensamiento incorrecto de lo uno o lo otro. A menudo, las racionalizaciones están basadas en dicotomías falsas. Es decir, si en una ocasión el mercado competitivo parece premiar la conducta poco ética, suponemos que nunca premiará las elecciones éticas. Esto se convierte en una excusa típica. Creemos que hay que elegir entre el idealismo ingenuo y el nihilismo cínico. La realidad es más compleja: el comportamiento ético a menudo es premiado, aunque no siempre.
7) Haga que los riesgos de largo plazo sean más concretos. Existen investigaciones sobre sesgos de decisión que muestran que los costos y beneficios de largo plazo se perciben como menos tangibles que los de corto plazo. Aquí la mejor estrategia es hacer que las preocupaciones de carácter más general resulten más concretas y, por ende, más urgentes.
8) Presente una alternativa. Las personas temen ser etiquetadas como defensoras de la moral si alzan la voz. Eso no es lo que suele sucederles a quienes presentan alternativas inteligentes frente a acciones poco éticas. Escuché muchas historias sobre comunicadores eficaces que ayudaron a cambiar algo importante y muy pocas sobre defensores de la moral.
La gente de negocios tiende a ser pragmática. Si no creen que es posible defender eficazmente sus valores, probablemente no se tomen la molestia de intentarlo. Por esta razón, los líderes de todos los niveles de la organización no solo necesitan demostrar su propio compromiso con el comportamiento ético, sino brindar oportunidades para que los empleados presencien y practiquen dicha conducta. Cuando toda la organización conoce estas historias, todos los empleados comienzan a sentir que es posible defender sus valores.
La lealtad puede chocar contra la ética
Donald era el presidente del consejo de administración de una firma de tecnología de punta, cuyos altos ejecutivos se vieron involucrados en un escándalo por adulterar la fecha de sus opciones de acciones. Incluso después de que había tomado todas las medidas recomendadas por los asesores legales externos (ordenar una investigación especial, despedir a los ejecutivos involucrados, contratar a un nuevo director con una reputación de integridad a toda prueba), la firma todavía estaba siendo castigada por la prensa y seguía con problemas en Wall Street.
Entonces, sus asesores se inclinaron por una limpieza del consejo, que incluía al propio Donald. Si bien él llegó a creer que sus asesores tenían razón, le preocupaba que si renunciaba e instaba a sus colegas a hacerlo, sus reputaciones serían dañadas y todos se convertirían en blancos de litigios.
La responsabilidad fiduciaria parecía chocar de frente con la lealtad personal.
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EL COMERCIO SETIEMBRE 22, 2010
Piense en cómo se verá su empresa mañana, no en generar ganancias hoy
Esa es la clave para el éxito de toda compañía, según explica en este artículo Roger Martin, decano de Rotman School of Management de Canadá
Roger Martin
Decano de Rotman School of Management
University of Toronto
El capitalismo moderno puede dividirse en dos grandes períodos. El primero, el capitalismo de la gestión, comenzó en 1932 y fue definido por la entonces radical idea de que las firmas debían ser dirigidas por profesionales y no necesariamente por sus propietarios. El segundo, el capitalismo del valor para el accionista, empezó en 1976 y su norma rectora era que el propósito de toda corporación debería ser maximizar la riqueza de los accionistas. Es decir, si la firma se empeña en este propósito, se beneficiarán los accionistas y la sociedad en su conjunto.
Tal vez las dos figuras más importantes del movimiento a favor del accionista fueron Roberto Goizueta, el CEO de Coca-Cola desde 1981 hasta su muerte, en 1997; y Jack Welch, CEO de General Electric desde 1981 hasta el 2001. Ambos fueron abiertos defensores de enfocar a las empresas en el valor para los accionistas, y los dos recibieron cantidades inéditas de compensación basada en acciones. Goizueta se convirtió en el primer ejecutivo estadounidense multimillonario en posesión de acciones en una compañía que no había fundado ni sacado a la bolsa. Y se estimaba que Welch tenía US$900 millones en acciones de GE cuando dejó la empresa.
¿Pero están mejor los accionistas desde que desplazaron a los ejecutivos del centro del mundo de los negocios? La respuesta es no. Desde 1933 hasta fines de 1976, cuando se decía que eran una mera comparsa de los ejecutivos profesionales, los accionistas de las firmas del S&P 500 obtuvieron una tasa de retorno real anual de 7,6%. Desde 1977 hasta fines de 2008, a los accionistas del S&P 500 les fue mucho peor: obtuvieron retornos de 5,9% por año. Si usted modifica las fechas de inicio y término de ambos períodos, puede llegar a cifras de desempeño con cierta paridad, pero no hay evidencia que señale que los accionistas fueron más beneficiados cuando sus intereses fueron puestos en primerísimo lugar.
Entonces, ¿si los accionistas fueran lo único que les preocupara, acaso enfocarse en aumentar el valor para los accionistas sería la mejor manera de asegurarse de que ellos se beneficiarían? No. Para crear valor para los accionistas, usted debería tratar de maximizar la satisfacción de los clientes.
LA PRESIÓN DE LA FIRMA
Los accionistas tienen un derecho residual sobre los activos y las ganancias de la firma. Esto significa que el valor para ellos no tiene casi nada que ver con el presente, pues las ganancias presentes son una pequeña fracción del valor de las acciones comunes.
Sin embargo, no hay duda de que si las expectativas para el desempeño futuro de una empresa son optimistas, el valor para los accionistas será alto. A mediados del 2009, las acciones de Google se transaban con un múltiplo de precio/ganancia cercano a 35x porque la gente creía que los ingresos y la importancia de la firma seguirían creciendo.
Las implicancias de todo esto son claras para los ejecutivos: la única manera segura de aumentar el valor para los accionistas es elevar las expectativas sobre el desempeño futuro de la compañía. Lamentablemente, esto no es algo que los ejecutivos puedan hacer indefinidamente. Los accionistas mirarán los buenos resultados, se entusiasmarán y elevarán sus expectativas hasta un nivel que los ejecutivos no pueden alcanzar.
La mayoría de los ejecutivos son capaces de comprender que la creación y la destrucción del valor para los accionistas son cíclicas y escapan a su control. Ellos pueden elevar el valor para los accionistas en oleadas breves, pero, en su debido momento, los precios volverán a caer. Entonces, invierten en estrategias de corto plazo, esperando poder salirse antes de la inevitable caída y luego suelen criticar a sus sucesores por no poder evitar una baja anunciada.
La diferencia es que los ejecutivos talentosos pueden hacer crecer las ventas y la participación de mercado, aumentar los márgenes y usar el capital más eficientemente, pero no pueden acrecentar el valor para los accionistas si las expectativas se alejan de la realidad.
Mientras más presión reciba el CEO para elevar el valor para los accionistas, más se verá alentado a tomar decisiones que en la práctica los perjudicarán.
Un ejemplo de la maximización del valor para los accionistas es Jack Welch, famoso por haber transformado a GE, una firma con una capitalización de mercado de US$13.000 millones en 1981, en la compañía más valiosa del mundo, con un valor de US$ 484.000 millones al momento de su retiro, en el 2001. Para mantener el valor para los accionistas, Welch empujó a la empresa a un crecimiento cada vez mayor. El principal motor para el crecimiento que tenía a su disposición era una unidad originalmente insignificante llamada GE Capital, la que llegó a representar alrededor de la mitad de las ganancias de GE hacia el final de la carrera de Welch.
EL CLIENTE ES PRIMERO
Determinar qué es lo que valoran sus clientes y enfocarse siempre en complacerlos, es una mejor fórmula de optimización. Ciertamente que las compañías enfrentan restricciones obvias de cara a la satisfacción de los clientes; ellas se irían rápidamente a la quiebra si hicieran felices a sus clientes cobrando precios cada vez más bajos por cada vez más valor. Lo que las empresas deberían hacer es tratar de maximizar la satisfacción de los clientes y asegurarse de que los accionistas obtengan un aceptable retorno ajustado al riesgo por su inversión.
Pensemos en Johnson & Johnson, que tiene la declaración de propósito más elocuente del mundo, que no ha cambiado desde que el legendario presidente del consejo Robert Wood Johnson lo redactara en 1943. El credo expresa claramente el orden de preferencia: los clientes están primero y los accionistas al último. Sin embargo, J&J confía en que si la satisfacción del cliente está en el tope de la lista, a los accionistas les irá bien.
La apuesta ha resultado positiva hasta ahora. Piense en cómo el ex CEO James Burke manejó la crisis por los envenenamientos de tylenol en 1982, cuando murieron siete consumidores en Chicago tras ingerir cápsulas adulteradas de ese medicamento. Aunque las muertes ocurrieron solo en Chicago, Burke ordenó que se retiraran rápidamente todas las cápsulas de ese fármaco en Estados Unidos, pese a que el gobierno no lo había solicitado y tylenol representaba un quinto de las utilidades de J&J.
La respuesta de J&J es considerada hoy como el caso ejemplar de una empresa que “hace lo correcto” sin importar el impacto en las utilidades. Y aunque los analistas expresaron su sorpresa de que un CEO de una firma transada en bolsa haya pasado por alto cualquier consideración respecto de las utilidades, le hicieron grandes elogios por la ejemplar posición moral que adoptó.
Sin embargo, al examinar el credo nos damos cuenta de que su decisión tenía menos que ver con su posición moral que con los objetivos claramente definidos de J&J. Burke solo seguía el credo, como lo habría hecho cualquier CEO fiel a su misión. Los clientes estaban primero y los accionistas se ubicaban en el cuarto lugar; y él actuó en consecuencia.
En el largo plazo, su decisión no le hizo ningún daño a J&J. De hecho, la lealtad hacia tylenol aumentó después de que la empresa demostró que la seguridad de los clientes era lo primero y luego introdujo el primer envase sellado en el mundo para productos de salud de venta sin receta. En setiembre del 2009, la capitalización de mercado de J&J era de US$167.000 millones, la novena más alta en el mundo.
A otras compañías también les ha ido bien al no poner a los accionistas en el primer lugar. P&G, la empresa de productos de consumo más grande del mundo, hace tiempo que puso al consumidor al centro de su universo. La declaración de propósito, valores y principios de P&G, redactada en 1985, describe una jerarquía semejante a la de J&J: “Ofreceremos productos de marca de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas, utilidades y creación de valor, permitiendo con ello que prosperen nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos”.
LA ACCIÓN DETERMINA
¿Por qué les va tan bien a las empresas que no se enfocan en maximizar el valor para los accionistas? Porque sus CEO están libres para concentrarse en desarrollar y hacer crecer el negocio real, en vez de andar gestionando las expectativas de los accionistas. Cuando A.G. Lafley asumió como CEO en P&G, se sintió cómodo dentro del contexto de la cultura de P&G, al decirles a los accionistas que las cosas seguirían empeorando en el corto plazo debido a que la compañía necesitaba reparar varios de sus fundamentos de negocios y que eso tomaría tiempo.
La mayoría de los CEO dudaría respecto de enviar ese mensaje a Wall Street, e intentaría tomar medidas más bien rápidas que significativas. Y la mayoría de los consejos de administración desalentaría el comunicarse a los accionistas de esa manera, o incluso lo prohibiría.
Además, cuando las compañías no se empeñan en elevar el valor para los accionistas, sus consejos de administración suelen no distraer a sus CEO con la compensación basada en acciones que se enfocan en el corto plazo o se ejecutan al momento de su retiro. Es simple: las recompensas de corto plazo alientan a los CEO a gestionar las expectativas de corto plazo en vez de impulsar el progreso real.
Ciertamente que no todas las empresas que pongan en primer lugar la satisfacción del cliente serán como P&G o J&J. Pero si más compañías ponen al cliente en primer lugar, mejorará la calidad de la toma de decisiones en las empresas, porque pensar en el cliente lo obliga a usted a enfocarse en mejorar sus operaciones y los productos y servicios que ofrece, en vez de complacer a los accionistas manipulando cifras.
Eso no quiere decir que usted tenga que perder disciplina de costos. A los ejecutivos les gustan las utilidades tanto como a los accionistas, porque mientras más utilidades tengan las empresas, hay más dinero para pagarles a los ejecutivos. En otras palabras, la necesidad de un precio saludable de la acción es una limitación natural para cualquier otro objetivo que se proponga. Sin embargo, si lo convierte en el objetivo primordial, crea la tentación de sacrificar ganancias de largo plazo en el valor impulsado por operaciones a cambio de ganancias transitorias en el valor impulsado por expectativas. Para lograr que los CEO se enfoquen en lo primero, necesitamos reinventar el propósito de la firma.
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EL COMERCIO AGOSTO 29, 2010
Idea de negocio: la chía, la semilla del omega 3
Un empresario intenta abrir en el Perú un mercado para esta semilla rica en ácidos grasos esenciales, pero no cuenta con el capital necesario
(El Comercio)
Fue hace dos años cuando Yuri Cabezudo Pérez, comunicador social, que tiene más de 10 años de experiencia en el comercio de productos naturales, se fijó en las* propiedades de la chía, una planta originaria de México (muy similar al sacha inchi) cuyas semillas tienen gran contenido de omega 3*.
Pero como la chía era desconocida en el medio y no se tenía mucha información de cómo manejar su cultivo o utilizarla como materia para otros productos, se realizaron diversas pruebas de campo. Cabezudo ha bautizado su idea como Proyecto Omega y espera contribuir con la investigación, producción y desarrollo de la chía en el país.
UN PROYECTO QUE ESPERA SER REALIDAD
La primera prueba fue en un cuarto de hectárea en Huarochirí. Pero a pesar de que hubo buenos resultados, esta es una zona frutícola con demasiados árboles y pocas áreas libres para sembrar. Conocer el manejo de la chía ha sido un largo aprendizaje que aún no termina.
“Las semillas crecen en el sol, no en la sombra. Al inicio las cultivábamos muy abajo en la tierra y no crecían, o las colocábamos muy arriba y se las comían los pájaros, son semillas caras por ser importadas”. Según Cabezudo, en el extranjero las semillas se venden al por mayor, cada kilo cuesta entre US$4 y US$5, pero su valor se duplica al pagar el flete de transporte. “Ya nos hemos contactado con una empresa de México, pero recién podremos recurrir a ellos cuando haya capital y área sobre la cual trabajar”.
Para formalizar su proyecto, hace un año, Cabezudo creó la empresa Ethnovital pero aún no ha tenido movimientos comerciales. Su objetivo, ahora que ya ha culminado su etapa de investigación, es ubicar zonas agrícolas en las que pueda trabajar de la mano de comunidades campesinas.
El convenio con estas comunidades consistirá en capacitaciones, abastecimiento de materia prima, compra de la producción y apoyo en programas que impliquen el uso de la semilla como alimento para sus pobladores. De esta forma el proyecto favorecerá directamente a personas de la base de la pirámide económica como proveedor. Por esta iniciativa fue uno de los proyectos asesorados por el concurso Idea tu Empresa, organizado por Techno Serve, que el año pasado convocó a empresas con ideas inclusivas.
Para mantener el negocio, Cabezudo necesitará al menos una producción de cinco toneladas el primer año. El rendimiento por hectárea es de una tonelada y la siembra tendrá que ser escalonada.
“El mercado está esperando. No estamos sembrando porque no hay capital”, dice Cabezudo. Espera introducir el producto en gimnasios y en supermercados, a través del consumo de la semilla de chía y luego como aceite y harina. Ha comenzado ya colocando sacha inchi en estos lugares y allí espera que se abran las puertas a la chía. A mediano plazo, la venta en el extranjero sería a través de ‘brokers’. Cabezudo sabe que para exportar necesitará un gran volumen. Una empresa del extranjero le dijo: “Compramos pero a partir de dos toneladas, ¿tendrás?”. “Vamos a tener”, respondió.
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GATOENCERRADO AGOSTO 18, 2010
Diez películas que los gerentes no deben perderse
A comienzos de este año hicimos una lista algo arbitraria de las 10 películas que todo gerente debe ver, combinando nuestras preferencias con las que encontramos de algunos medios especializados. Como es obvio no podemos superar el conocimiento cinéfilo acumulado de nuestros usuarios, y por eso hemos decidido hacer una segunda parte del primer artículo, dando espacio ahora sólo a las preferencias de nuestros lectores. De las 62 recomendaciones que recibimos en el anterior artículo, hemos seleccionado las 10 mejores, más un bonus track. Aquí las elegidas:
El estafador (Rogue Trader): Mario Camoirano recomienda este thriller económico con Ewan McGregor quien encarna a Nicholas Leeson, el tristemente célebre trader que llevó a la quiebra al banco Barings en 1995. Quizá la parte que mejor define esta película es cuando Leeson, abrumado, se mira al espejo y grita I, Nicholas Leeson, have just lost 50 million quid in one day! (¡Yo, Nicholas Leeson, acabo de perder 50 millones de libras en un día!). “[es una] película obligada para auditores interno y reguladores bancarios”, asegura Mario en sus comentarios.
El dinero de los demás (Other’s people’s Money): Martín Higa recomienda esta película que mezcla el drama con la comedia y provee una mirada a las diferentes posturas económicas personificadas en dos personajes: Larry Garfield (Danny de Vito encarna una versión cómica del Gordon Gekko de Wall Street) y su afán por la máxima rentabilidad, y Andrew Jorgenson (Gregory Peck) quien posee una visión tradicional de familia y bienestar. Muy recomendables los monólogos de ambos personajes sobre el valor de la empresa.
Pisa a Fondo (Gung Ho): Galileus menciona este filme cuyo título doblado al español resulta algo distante… quizá “¡Animo!” es más correcto. La cinta cuenta una historia sobre cómo un capataz y sus obreros estadounidenses deben afrontar las costumbres de trabajo de los japoneses, quienes acaban de comprar la fábrica donde trabajan. Las risas están aseguradas, pero también nos regala una valiosa lección: las personas pueden aprender unos de otros y conseguir grandes beneficios.
Fachada (The Firm): Varios usuarios mencionaron esta película, la cual aborda el tema de la corrupción como un camino sin retorno en el mundo de los abogados. El resultado final de caer en la treta del dinero fácil no es otro que la destrucción del alma. You want to know something funny? You actually made me think about the law. I managed to go through three years of law school without doing that (“¿Quieres escuchar algo gracioso? Me hiciste pensar en la ley. Me las arreglé para estar tres años en la escuela de leyes sin hacer eso”) es una de las citas memorables del protagonista Mitch McDeere (Tom Cruise) luego de que terminara siendo perseguido por la misma firma de abogados que lo contrató.
La Batalla del Acantilado Rojo (Red Cliff): Fernando resalta la predominancia de películas norteamericanas en la primera lista y propone una producción china dirigida por el director de cintas de acción, John Woo. Ubicada cronológicamente en la China Imperial, trata sobre cómo los habitantes del reino de Wu tienen que hacer frente a un monstruoso ejército invasor, en una versión antigua de la actual lucha entre las MYPES contra las mega corporaciones. Zhou Yu, estratega del reino, ve la posibilidad de salir victorioso explotando las debilidades de sus enemigos en la arena marítima.
Piratas del Silicon Valley: Uno de nuestros colaboradores frecuentes, Sergio Borasino, menciona esta poco conocida película hecha para la televisión sobre dos de los más importantes emprendedores del siglo XX: Bill Gates y Steve Jobs. La película sigue a estos dos grandes innovadores en sus luchas en la universidad, sus problemas de financiamiento y las ingeniosas acciones que tomaron para crear los mayores imperios tecnológicos de la actualidad.
Recursos Humanos (Ressources humaines): Otro filme muy solicitado entre los comentaristas que relata la dinámica entre el sindicato y la administración de una fábrica en los suburbios franceses. La historia está narrada desde el punto de vista de Frank, el protagonista, quien regresa a sus pueblo natal a trabajar en la administración de la fábrica, donde su padre ha trabajado por 30 años. Sus tímidos acercamientos al sindicato serán saboteados por sus colegas, desatando el conflicto de generaciones entre empleados y empleadores.
Buenos Muchachos (The Goodfellas): Gabriel Rimachi nos invita a ver este “peliculón” sobre el ascenso y caída de Henry Hill (Ray Liotta) y sus dos compañeros en su afán de escalar posiciones en la mafia. Como nos comenta Gabriel, Henry “tenía que aprender del negocio, conocer a la personas, reconocer actitudes, la forma de tratar a los clientes, resolver problemas, afrontar conflictos”. Muchos consideran esta película como la mejor de Scorsese.
Marea Roja (Crimson Tide): Jorge Vigil recomienda esta buena e intensa película de guerra con Geene Hackman, Denzel Washington y Vigo Mortensen, que explora nuevamente los límites del liderazgo y los riesgos del poder. “El Capitan de un Submarino y su Segundo al Mando comparten la Misión pero no la Visión; lo cual origina un conflicto de mando” señala Vigil. Si disfrutaron La Caza del Octubre Rojo así como Capitán de Mar y Guerra, esta es una recomendación segura.
Con ánimo de amar (Fa yeung nin wa) de Wong Kar Wai. Marco Bassino recomienda esta película del afamado director chino en donde se enseña que no todo es dinero y negocios. “¿No sería esa un abuena lección para un gerente?” señala
Bonus track...
El caso Enron (Enron: The smartest guys in the room). “Como el titulo lo indica, el documental trata sobre el surgimiento y la caida de una de las mayores corporaciones americanas debido a la codicia de sus gerentes. Este caso es un claro ejemplo de como el talento mal dirigido puede causar un daño enorme a la sociedad” comenta Victor Pinto. Fue de hecho uno de los mayores escándalos corporativos a comienzos de la adminisitración Bush, y previos a la crisis financiera del 2008. Tomado de Semana Económica.
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PERU 21 JULIO 10, 2010
La competencia: diferenciarse o morir
¿Por qué alguien elegiría comprar tus productos o tus servicios? La respuesta es simple: ofreces beneficios que no dan los otros.
Una vez que has elegido los beneficios con los que quieres que tu producto se diferencie de la competencia (diferenciales), debes desarrollar una estrategia para que la gente se entere de los mismos. En márketing, a esa estrategia se le llama “posicionamiento”.
Existen distintas categorías de posicionamiento a las que puedes recurrir para diferenciar tu producto o servicio, así que debes elegir la que más te convenga. El posicionamiento puede basarse en: 1) Las características del producto. Ya sea porque sus funciones son prácticas, fáciles de usar y originales, porque tiene buena duración y es fácil de reparar o porque tiene un diseño atractivo. El iPhone es un excelente ejemplo: es un teléfono resistente, tiene un buen diseño y viene con funciones extras, como cámaras de video, juegos, entre otras. 2) Los servicios que brinda.
Por ejemplo, la entrega e instalación de los productos o la capacitación a tus clientes. 3) La buena atención al cliente. 4) La imagen que proyecta. Puede ser de varios tipos, como liderazgo, tradición, modernidad, sofisticación, entre otros. La marca de cigarrillos Marlboro se apoderó del 30% del mercado mundial gracias a la imagen viril y decidida del vaquero americano que se usó para posicionar el producto.
CONSEJO. Muchos empresarios tienden a pensar que una estrategia de precios bajos es el mejor diferencial que puede ofrecer su empresa. Sin embargo, se ha comprobado que ello es muy difícil y peligroso porque se pone en juego la rentabilidad del negocio. Hay muchos casos en los que tener un precio alto es un buen diferencial que, al estar asociado a una imagen de exclusividad, puede ser una alternativa atractiva y, por supuesto, rentable.
DATOS
Asegúrate de que el cliente perciba el diferencial de tu producto. Si esto no ocurre, tu oferta estaría “subposicionada’.
Procura que la estrategia de posicionamiento de tu producto te permita, si es que lo consideras necesario, expandir la marca a otras categorías. En caso contrario, tu producto estaría “sobreposicionado’.
US$ 1 es el precio diario de una campaña de posicionamiento en redes sociales como Facebook.
Somos Empresa presentó la edición 19 de su revista. Incluye más información acerca del posicionamiento. También, un informe sobre emprendedores y el negocio del fútbol.
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PERU 21 JUNIO 5, 2010
Mercado potencial: importa y haz negocio
Este es el camino a través del cual muchos emprendedores del Perú han hecho empresa.
Las empresas importadoras en el país van desde aquellas grandes industrias que compran insumos o maquinaria en el extranjero hasta firmas de artículos de consumo final que no requieren de grandes inversiones iniciales para desarrollarse.
Este es el caso de Do it!, una importadora de bisutería que, hace poco más de una década, empezó trayendo accesorios para el cabello y vendiéndolos en el Mercado Central. Hoy, la empresa factura más de US$20 millones anuales a través de 120 tiendas ubicadas en Perú (58), Chile (52) y Colombia (10).
Otro ejemplo es la peruana Birmania, que importa productos masivos como fósforos y afeitadoras. Actualmente, vende 100 mil cajas de fósforos al mes.
Así como estas dos empresas, en el Perú existen muchas importadoras. Si quieres dedicarte a este negocio, es necesario que tengas en cuenta algunos importantes consejos que mencionaremos a continuación:
1. Conoce el mercado interno para determinar el potencial de los negocios que realizarás.
2. Ten información sobre los regímenes aduaneros e impuestos vigentes, así como de las disposiciones sobre calidad, embalaje, rotulado y normas sanitarias. De esta forma podrás determinar la rentabilidad económica e impositiva de las futuras operaciones.
3. Necesitas averiguar y revisar cuidadosamente cada uno de los requisitos necesarios para importar tu mercancía. Debes conocer si el insumo o producto importado se va a poder comercializar sin ningún tipo de restricción. Se recomienda también averiguar la estacionalidad del producto.
4. Debes contar con proveedores cuya capacidad de producción permita suministrar los volúmenes requeridos para que la actividad tenga continuidad.
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PERU 21 MAYO 18, 2010
Consejos para ‘marketear’ tu negocio
Convertir tu marca en el foco de atención de tus clientes no es complicado. Te presentamos algunos tips de bajo costo que te servirán.
Desarrolla nuevos ganchos publicitarios y sácale ventaja a tu competencia. (Grf.com)
Para marketear tu negocio no es necesario una millonaria inversión. Ten en cuenta algunas ideas básicas para convertir tu marca en el foco de atención de tus clientes.
1.Involúcrate en las Redes sociales
Aparte de publicar un perfil acerca de tu negocio en sitios como Facebook, Linkedin y MySpace, también tienes la opción de crear tu grupo. Es gratuito y te permite dar a conocer tu marca entre un gran número de personas.
2. Recompensa las referencias
Cuando los clientes de tu empresa recomiendan los servicios a terceros, pueden obtener un regalo. Por ejemplo, una pequeña artesanía hecha a mano- que no cueste más de 15 soles– es una agradable sorpresa para quienes te contratan o compran.
3. Crea un blog
Este recurso cada vez cobra más popularidad. Hoy puedes tener tu propio blog de forma gratuita en sitios como Wordpress.com o Blogger.com. Para aumentar el tráfico, participa en otros blogs relacionados con el tema que manejas.
4. Cultiva la relación con tus clientes
Los programas de lealtad motivan a los consumidores a regresar con mayor frecuencia. Crea un espacio en tu blog para que los clientes ingresen datos y, de inmediato, comiencen a recibir productos y promociones exclusivas.
5. Habla más fuerte
Para darte a conocer, participa como orador en ferias comerciales, exposiciones del sector al que perteneces. Invita a tus clientes potenciales o actuales.
6.Explota tu información
Para hacer más eficiente la operación de tu negocio puedes tomar pedidos por Internet o por mensajes de texto. Este sistema ayuda a conocer los hábitos de compra, el volumen de consumo y el tipo de productos que más demandan.
7. Aprende a enviar correos electrónicos
Una vez que sepas cuáles son los patrones de compra de tus consumidores, gracias a la base de datos que formaste, diseña correos electrónicos con ofertas y promociones hechas a la medida de cada uno.
8. Forma un equipo de súper vendedores
Cuando lanzas un producto nuevo, tus trabajadores pueden llevar avisos en sus uniformes para promoverlo.
9. Haz encuestas de calidad
Desarrolla nuevos ganchos publicitarios por medio de la realización de encuestas de opinión. Para ello, pregunta a tus consumidores cuáles son los asuntos o temas de importancia para ellos.
10.Conviértete en un especialista
Lo más recomendable es que certifiques o cuentes con el reconocimiento de alguna institución que te avale como un negocio de prestigio.
11.Sacar el mayor provecho de tus recursos
Usa tu correspondencia regular como una oportunidad para publicitarte. Ofrece promociones exclusivas cada vez que envíes una carta o e-mail a tus clientes.
12. Difunde un video de tu negocio
Una simple videograbadora es todo lo que necesitas para crear videos acerca de tu empresa. Después súbelos gratuitamente en You Tube, Google Videos y otros sitios.
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PERU 21 MARZO 18, 2010
¿Cómo ser atractivo en mercado laboral?
El decálogo de la empleabilidad: 10 tips que todo profesional puede aplicar.
Se conoce como empleabilidad al potencial que tiene un individuo para ser solicitado y deseado por una empresa, así como a su capacidad para obtener la máxima rentabilidad de su perfil profesional.
¿Cómo conseguirlo? Hay que estar siempre sincronizado con las exigencias del entorno, recomienda la experta en coaching, Carla Olavarría. A continuación detalla 10 tips que todo profesional puede aplicar para incrementar su atractivo dentro de una compañia o en el mercado laboral. Apunte:
1.- Autoevalúate
Empieza realizando un riguroso proceso de autoanálisis que te permita identificar tus fortalezas y debilidades, que sumado a lo que quieres hacer en el futuro, te arrojen un diagnóstico amplio de tus capacidades, y si estos concuerdan con tus objetivos.
2.- Define tu línea de carrera
No esperes que la empresa donde trabajas te la dé. Con este objetivo definido podrás tomar decisiones acertadas sobre qué estudiar, a qué posiciones aspirar, en qué empresas y sectores trabajar, y qué retos asumir.
3.- Capacítate para potenciar tu desempeño
Si no eres bueno en algo no significa que no lo puedas hacer. Para resolver estas situaciones es vital adquirir habilidades, herramientas y conocimientos que te garanticen el éxito en tu carrera.
4.- Establece buenas relaciones de trabajo
Potencia tus habilidades sociales. Practica la escucha activamente, así como la actitud de no juzgar a los otros. De esta manera cultivarás buenas relaciones con los colegas, compañeros de trabajo, jefes y clientes.
5.- Aprende a emprender
Es importante que desarrolles tu capacidad para generar ideas, innovar tu profesión y adaptarte al cambio. Esta característica te ayudará a diferenciarte del resto.
6.- Analiza los cambios antes de asumirlos
Cuando postules a una vacante o te ofrezcan una nueva posición, analiza si los retos que asumirías te ayudarán a lograr el desarrollo profesional que buscas y te servirán para crecer según la línea de carrera que se te planteó.
7.- Actualiza periódicamente tu currículum vítae
Esto aplica para personas que trabajan y están en búsqueda de empleo. Al actualizar tu hoja de vida, te darás cuenta de que si no tienes nada nuevo que agregar, luego de un año, es posible que no estés trabajando lo suficiente en tu empleabilidad.
8.- Construye una red de contactos
Los colegas de profesión constituyen la mejor red de apoyo para sincronizarte con el mundo laboral que te interesa. Ellos te informarán de oprotunidades laborales, te recomendarán y respaldarán. Ingresa a asociaciones de tu profesión y asiste a capacitaciones y congresos de tu especialidad.
9.- Arriésgate para desarrollar tu carrera
Busca oportunidades para desempeñar diversas funciones. Abre varias “ventanas de desarrollo”, realizando labores distintas a las que habitualmente te asignan. Esto te permitirá crecer dentro de la empresa para la que laboras y fuera de ellas, como profesional independiente.
10.- Muestra tus resultados
Lo logrado habla por uno, por ello plantéate metas y luego mide tu desempeño con los resultados que obtengas. Sé exigente y demostrarás tu empleabilidad con el éxito de cada tarea que emprendas.
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EL COMERCIO FEBRERO 25, 2010
Olvídese de los fracasos: conozca las claves para convertirse en un gerente de éxito
Más allá de libros de autoayuda para ejecutivos, existen métodos concretos que podrían ayudarlo a cumplir sus objetivos
Por: Luis Felipe Gamarra
Tras haber quebrado dos empresas antes de cumplir los 25, decidí —más por falta de capital que por exceso de necedad— que nunca más iba a intentar hacer empresa, así los libros de Robert Kiyosaki (“Padre rico, padre pobre”), Jack Welch (“Triunfar”), Peter Drucker (“El ejecutivo efectivo”), Donald Trump (“El camino hacia la cima”), Spencer Johnson (“¿Quién se ha llevado mi queso?”) o Malcolm Gladwell (La clave del éxito) intentaran convencerme de que todos, a pesar de los errores, podemos convertirnos en emprendedores de éxito. No.
Como administrador de empresas llegué a ser tan incompetente que hasta desarrollé una metodología para quebrar compañías. La llamé la doctrina de las tres P, que reúne las actitudes que debe tener todo “Homo inutilis” (Paquidermo, Pesado, Perezoso) que busca reducir su firma a un expediente en el Indecopi. Pero quizá mi mala racha está a punto de terminar. Como acostumbro a no aprender de mis errores, hace dos semanas me dejé convencer por dos expertos que me dijeron, sin charlatanería, que personas como yo, a pesar de sus fracasos, podían convertirse en el emprendedor que todos —por culpa de tantos sujetos exitosos— queremos ser.
Cada uno, desde su disciplina, me dijo que yo podía ser un emprendedor. Óscar Osorio, director de Life Coach Perú, me dijo que es posible alcanzar mis metas de manera sistematizada, a partir de “un impulso extra”, que me haría atreverme a aprovechar las oportunidades. Javier Barboza, presidente de CS Managering, me indicó que podía transformarme en un “instrumento para que mi compañía triunfe”, “para superar las dificultades junto con todos mis colaboradores”. Ambos entrenan a ejecutivos exitosos. Yo les pedí que evangelizaran a un hombre sin fe.
¿UN LÍDER YO?
Barboza me solicitó que lo escuchara hasta que terminara la reunión. Si no sentía que me había dicho algo novedoso, no volvería. Acepté su reto. Barboza empezó señalándome que la actitud del jefe es clave para inspirar a sus colaboradores, a que todos contribuyan al éxito, pero mirando atentamente sus limitaciones. “Si miras solo tus fortalezas, nunca vas a saber qué corregir”. Barboza utilizó la parábola de David y Goliat: “Ningún guerrero aceptó el reto de Goliat porque todos se imaginaron que en una lucha cuerpo a cuerpo iban a perder. David, al tanto de sus limitaciones, lo enfrentó a 100 metros de distancia, con su honda, y triunfó”. Creatividad, preparación, compromiso, control: claves para ser una palanca de mando.
“No todos están preparados para mandar, pero si sabes tus limitaciones, y posees compromiso, vas a prepararte para ser un jefe justo”. La experiencia solo sirve para los retos del futuro, me dice. Antes de asistir a cualquier reunión, me pide que me pregunte qué me hace feliz. “Si te reúnes con un cliente, un proveedor o un colaborador que sabe por qué es feliz, y tú no, estás en desventaja. La felicidad te lleva en la dirección correcta”. Al final de la tarde me pregunta: “¿Te he dicho algo que no sepas?”. Le respondo que no. Pero sabe, como yo, que volveré mañana.
EL “COUCH” DICE
Óscar me dice que no será mi psicólogo porque no trabajará sobre el pasado, sino sobre mi futuro. Tampoco será mi consultor, porque no va a estructurar mi empresa por mí. Y, por último, tampoco será mi consejero, porque no me va dar ningún consejo. ¿Qué va a hacer Óscar? “Voy a identificar qué cosas te motivan, cuál es tu motor, para ayudarte a lograr tus objetivos, retándote, exigiéndote, haciéndote ver que puedes lograr las metas que tú mismo te vas a plantear”, me dice.
“A veces, como en el gimnasio, uno necesita que le exijan. Yo voy a ser ese entrenador que dice que puedes más”.
Óscar me señala que así como las empresas más organizadas definen sus metas a corto, mediano y largo plazo, las personas debemos elaborar un plan detallado, pero flexible, de todo lo que nos proponemos. “Desde subir de puesto, un aumento de sueldo, o pagar la luz, el teléfono. En la lista debe estar todo”. De esa manera, dice, uno podrá tachar sus logros conforme avanza hacia la cima. Su metodología termina con una carta que debo fechar en marzo del 2011, en la que le debo contar todo lo que logré en el 2010. “Eso te hará ver el orden que debes seguir para cumplir con tu carta”.
Tras haber seguido parte de estos dos métodos, me quedó claro que no seré Bill Gates, pero que por lo menos, con más compromiso, no repetiré otro desengaño corporativo. Pero, como dicen Óscar y Javier, debo empezar por perderle temor al fracaso o, como diría un gurú empresarial, a ser exitoso. Por lo menos ya sé qué me hace feliz. Ese es un buen comienzo.
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