jueves, 4 de septiembre de 2008

EL "SINDROME DE ESTOCOLMO" LABORAL Y LA BAJA AUTOESTIMA

EXPRESO OCTUBRE 6, 2008

Los conflictivos de la oficina
Es necesario conocer el origen del problema para luego encontrar la solución, afirma experto.

El ser humano es una creación muy compleja. La mayoría de nosotros tenemos días que vivimos en calma total, todo nos parece sonreír; otros, simplemente somos capaces de decapitar al primer sujeto que se nos atraviesa en el camino, sentimientos que no necesariamente significan bipolaridad.

Interrumpa brevemente sus actividades laborales y observe el comportamiento de sus compañeros; algunos estarán sonrientes, otros mostrarán preocupación, pero también están quienes en todo momento denotan enojo y por cualquier sinrazón crean un conflicto que parece nunca acabar. En este caso, usted puede tomar dos caminos, o sencillamente se retira a continuar con sus tareas, o entra en el juego y todo resultará en una batalla campal sin precedente en la empresa. Al final de todo, la decisión está en manos de uno y no de quien inició el conflicto.

Conocer, luego solucionar
Para el especialista en recursos humanos y gerente general de Laborum, Rafael Zavala Batlle, primero se debe identificar qué origina este conflicto, quizás se trata de asuntos netamente profesionales (competencia, sueldos), pero que están siendo mal enfocados; también es posible que el “conflictivo” haya llegado con una gran carga emotiva del hogar, y eso explica su irritable carácter.

“Conocer el origen del conflicto nos permitirá determinar qué solución le daremos al enfrentamiento. Es lo mismo que en la medicina, primero se tiene que identificar cuál es la enfermedad, para poder recetar la correcta medicación”, opinó Zavala Batlle.

Modelos de solución
El experto informó que para solucionar los conflictos laborales se pone en práctica el modelo de Thomas Kilmann, el cual se divide en cinco cuadrantes y cada uno de ellos tiene un porcentaje tanto de asertividad como de cooperación.

“El competidor es aquel que sólo quiere hacer valer su punto de vista, tenga o no razón. En el extremo opuesto está el acomodador, con demasiada cooperación. No olvidemos al evitador con nada de asertividad ni cooperación y su antónimo es el colaborador. Finalmente está quien busca el punto medio, el conciliador”, explicó el gerente de Laborum.

En resumen, primero conozcamos qué causa el conflicto en nuestro “bien estimado colega”, para decidir en cuál de los cuadrantes nos situamos para concluir con este no grato momento.

Alerta
–Uno de los riesgos a los que se enfrentan los conflictivos es la “mala fama”, de la cual difícilmente se podrán librar. Incluso esta “fama” les puede restar oportunidades laborales, ya que al pedir referencias de la persona, la posible empresa contratante, evitará tenerlo en sus filas.
–En el caso que el génesis del conflicto se abarque sólo en asuntos laborales, resulta importante reflexionar objetivamente si uno es parte del problema. Si su respuesta es afirmativa, tome acciones para buscar un cambio.
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EXPRESO SETIEMBRE 29, 2008

El “síndrome de Estocolmo” laboral y la baja autoestima

El problema es cuando la persona no es consciente de estar en un ambiente psicológicamente perjudicial.
Cuando una víctima de algún tipo de abuso, durante y después del fatal suceso, comienza a manifestar sentimientos de cariño y simpatía por sus captores, padece lo que se denomina “síndrome de Estocolmo”.

Ahora bien, si una situación así parece extraída de cualquier película de Alfred Hitchcock, qué opina de este síndrome en un plano laboral.

Netamente baja autoestima
Para la gerente general de la consultora Resource y especialista en recursos humanos, Laura de Acha, cuando la persona es sometida constantemente a gritos, maltratos e insultos, su autoestima se ve afectada, hasta dudar de sus propias capacidades y talentos.

“El problema es grave cuando la persona no tiene conciencia de que está conviviendo en un ambiente psicológicamente perjudicial”, explicó De Acha.

Detalles a tomar en cuenta
La primera señal –que muchas veces pasa inadvertida– es cuando se permite la agresión verbal, la cual se da paulatinamente. Si el trabajador en la primera vez es capaz de frenar educadamente dicha actitud es probable que el jefe se mida en las próximas situaciones.

El segundo paso es tomar conciencia de que estamos frente a un problema y estar seguros de tomar una decisión.
“La víctima tiene dos opciones, o convive y por ende se adapta al problema, o coge sus cosas y sale por la puerta grande. Pero es necesario que se tome una decisión”, comentó la experta.

Posible solución
Es muy probable que algunos lectores estén conscientes de que tienen este síndrome, pero predomina más la situación económica que impide un cambio de centro laboral. Por eso resulta importante que si se decide convivir con el “agresor”, se establezcan reglas específicas de lo que se va a permitir y de lo que no, como por ejemplo no permitir calificativos despectivos ni menos palabras groseras.

Asimismo, la selección de personal debe realizar minuciosos exámenes psicológicos para evitar llegar a situaciones perjudiciales como conllevar a un empleado a experimentar un de síndrome de Estocolmo laboral.

El dato
La diferencia entre el síndrome de Estocolmo laboral y el clínico es que en el primero la “víctima” no ha sido forzada o sometida a cautiverio por un tercero. Por el contrario, ingresó por su propia voluntad y permanece dentro de ese ambiente, sin mostrar decisiones de cambio.
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PERU 21 SETIEMBRE 29, 2008

El arte de espiar a tu propia empresa

¿Sabes realmente cómo tratan a tus clientes cuando el jefe salió de la oficina? La empresa Clientes Anónimos te lo dice.

“Seguramente, algún fin de semana cobraron de más en la mesa del bar donde estabas y no pudiste reclamar porque ni recuerdas cuántas cervezas te tomaste”, dice Francisco Villalobos, gerente general de Clientes Anónimos SAC.

La escena, por recurrente, se ha vuelto clásica y cierta. Si eres el camarero tendrás una sonrisa a flor de labios, pero si eres el dueño del negocio, acabas – o estás a punto – de perder varios clientes. “De manera especializada evaluamos, desde la perspectiva del cliente, el servicio que brindan los diferentes negocios y empresas”, explica Francisco. Así, bajo la modalidad del ‘cliente misterioso’ (investigadores encubiertos) evalúan la atención sin que el personal se dé cuenta.

BAJO LA LUPA. Los clásicos ‘sándwich monstruos’ de Barranco fueron uno de sus primeros clientes. Francisco todavía recuerda que el dueño de la sanguchería quería averiguar no solo la calidad del producto, sino la calidez de la atención. Una vez que Clientes Anónimos hizo su trabajo, el dueño quedó tan contento que, de cuando en cuando, sigue requiriendo sus servicios.

“En el último año hemos multiplicado por doce nuestras ventas”, comenta orgulloso Francisco, quien acaba de finalizar sus estudios de Derecho.

Hoy, su empresa participa en el sistema de incubación del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor (CIDE) de la Universidad Católica, donde es apoyada y promocionada. “Nos ayudan a sobrevivir y a crecer en el mercado durante los primeros años, cuando somos más vulnerables”, indica.

En el poco tiempo que llevan en el mercado han logrado captar clientes como Rústica y Radio Shack, y han diseñado el producto para las PYME. “El plan de evaluación permite conocer la situación real del servicio de cada uno de los establecimientos, identificar las fortalezas y debilidades y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio y de los trabajadores”, detalla.
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PERUANO 18 de septiembre de 2008

RECOMENDACIÓN. ASEGÚRESE QUE ESTÉ ORIENTADO A LA MEJORA DE PROCEDIMIENTOS O RESULTADOS
Controlar para mejorar su negocio

Busque la participación de las personas involucradas en el proceso
Para ello es necesario contar con canales de comunicación abiertos

Bien sabemos que el control es una función insoslayable en el proceso
administrativo, y que constituye eslabón final del proceso. Además, por la naturaleza de su función, que es detectar desvíos, a menudo trae aparejada una serie de antipatías y roces, ya que “a nadie le gusta que le señalen lo que está haciendo mal”.
Y realmente la cuestión surge cuando sumado a esto, el control lejos de estar orientado a la mejora de los procedimientos o resultados, se limita sólo a marcar los errores, sin efectuar un aporte concreto.

Sucede que frecuentemente se detectan desvíos que se originan en problemáticas estructurales que requieren soluciones de diferentes sectores, en las que participen, además del área específica involucrada, otras que aporten su idoneidad profesional y su experiencia.

En estos casos el proceso de control debería articular las acciones de enlace necesarias para con un buen nivel de participación y obtener las soluciones más adecuadas.

Para que esto sea posible es necesario contar con canales de comunicación abiertos y organizaciones no rígidas, ya que requiere de vinculaciones que posiblemente hasta el momento no se habían presentado y donde es probable que no existan canales formales de comunicación preestablecidos.

Pautas
La motivación es una herramienta que pocas veces se aplica en la función de control. Y es tan importante como la medición misma. Parte del proceso de control debe ser construir para la siguiente etapa, una plataforma de despegue mejor que la anterior.
Y una situación más favorable se logra con conciencia y compromiso de cada integrante.

Instaurar un programa de encuentros que permitan compartir resultados obtenidos suele ser la tuerca que faltaba ajustar para que todos los niveles, y cada integrante, se sienta parte del engranaje que es necesario poner en marcha para llegar a los resultados esperados.

Y no es necesario contar con un costoso presupuesto, ni perder valiosas horas de trabajo. Simplemente, con desayunos ejecutivos en un bar cercano al lugar de trabajo y un corto espacio de tiempo, donde el encuentro cara a cara y la comunicación franca sean los pilares, se lograrán equipos altamente comprometidos.

Compras
El replanteo en la adquisición de bienes y servicios suele ser una gran ayuda a la hora de acercarnos al cumplimiento de los objetivos. Parece obvia la afirmación, pero las áreas de Compras y Calidad, deben estar altamente involucradas en los resultados obtenidos, y es menester prever permanentemente los requerimientos internos y las condiciones del mercado.

Sabemos que quedar fuera de mercado por no tener compras competitivas en precio o en calidad, es moneda corriente en la dinámica economía actual, y también todos conocemos que frecuentemente prevalece una relación prolongada y amistosa con un proveedor conocido, al análisis objetivo del negocio y de la cuenta de resultados, por lo que este punto siempre tiene vigencia y no debe ser descuidado.

Y lo más paradójico se presenta cuando los operadores de niveles medios y bajos desconocen el resultado esperado, cómo desempeñarse satisfactoriamente y en qué afecta su participación en el mismo.

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